实施项目的把控方法-用友老客户经营故事汇

用友财务软件的销售伙伴公司在项目实施中，最头疼的问题是没有按预定时间上线、实施质量不合格被客户投诉，特别是进销存、生产、零售分销的项目。那么如何跟踪项目，才能使得项目的进度、成本、质量都得到保证，按计划完成项目，确保收回实施尾款呢？现在我们来看看李铭是如何做的吧！

李铭是新来的实施总监，最近烦透了，因为实施工程师小赵做的一个项目被客户投诉了，给了一个非常低的评价，影响非常不好，李铭和小赵都被老板狠狠训斥了一番。

这天，李铭正在公司面试新人，客户王总打来电话：“你们公司的工程师太不专业了，项目做的乱八七糟的，软件根本使用不起来，你们和KAP比起来，真是差远了！”李铭一听，这评价可够低的，忙解释道：”王总，您别着急！我先核实一下情况，明天再去您公司看看…“应付完客户，李铭一肚子火。面试完新人，就把小赵叫过来，小赵却满脸委屈的说：”该做的我都做了啊，他们的人太笨了，讲过的东西还不会用。“

李铭见问也问不出什么，心想还是去客户现场看看再说吧。

第二天就去了客户现场，客户是做高档纸质外包装的，新办的企业，人不多，不过管理层经验都比较丰富，据说是用过高大上的KAP系统。客户见李铭来了，指着系统问：“这个进货单，小赵培训的时候说是要做，可什么时候做，谁来做呢？”李铭一听，这是基本的流程问题啊，难道小赵连这个都没有给客户梳理吗？那他是怎么做的调研啊？李铭很无奈，只能重新对客户的组织结构和业务流程进行梳理，经过两个小时的讨论，双方敲定一个全新的流程。这事好不容易弄完了，李铭舒了口气，客户又说：“进货单、销售单的打印模板你们那个工程师说能调，但是到现在也没给我们调好。你看看给我们调成什么样子，表头项目不对齐，表体有的列都没有。”李铭仔细看了打印模板，发现确实能够调，但是调起来会比较费工夫，硬着头皮调到了晚上11点多，终于调好了。

回去的路上，李铭把这个项目的情况和以前自己做的项目进行了对比，发现这个项目的进度都是听实施工程师口头说的，自己对整个项目的进度、质量、成本等没有细节把握，造成项目失控，被客户给了个极低的评价。

李铭决定让工程师们每天都填写实施日志，依据实施日志与《项目实施进度控制表》进行对照，当发现应该做的工作没做，或者耗时超过了预定时长的时候，就及时提醒工程师改进，这样就对项目的进度、质量、成本有了比较细致的把控。

用友软件老客户经营重点：

伙伴实施工程师大多没有经过专业的项目管理培训，有些甚至连以前发布的工序化实施也没有完全掌握，实施项目都是凭感觉，本来5天就能完成的项目，结果做了8天甚至更长时间才完成，最后尾款还不一定能痛快的收回来。管理者虽然想改进，但苦于没有监控的工具，无从下手。基于这些情况，建议大家使用《项目实施进度控制表》，表中详细记录了不同层次的工程师的实施建议天数，每个阶段的实施风险以及该阶段伙伴和客户都需要完成的具体工作。实施工程师可以作为管理项目成功的工具，管理者可以用此与实施工程师的工作日志进行比对，形成考核指标，监督项目成功实施。